Comment transférer les compétences stratégiques ?

Toutes les entités d’une entreprise, y compris la DSI, sont confrontées à des risques quant à la pérennité de leurs compétences. L’idéal est de pouvoir transférer celles-ci avant qu’il ne soit trop tard… Et avec la bonne approche. Le point de vue de Laurence Sarton et Robert Diez, auteurs d’un ouvrage sur le transfert de compétences.

BPSI Pourquoi faut-il s’intéresser aux transferts de compétences ?

Laurence Sarton.  Pendant longtemps, la notion de transmission du savoir-faire était inscrite dans la culture de la plupart des métiers. Ce principe a hélas été progressivement abandonné au profit de notions de qualification, de métiers et de compétences traduites en modèles de connaissances et de savoir-faire technique. Ainsi, les démarches traditionnelles en matière de compétences, notamment la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), ont souvent consisté à produire des référentiels qui sont en fait des outils de description synthétique des emplois, par leurs activités et leurs compétences induites à partir d’une vision partagée de l’organisation du travail.

À ces limites s’ajoutent d’autres facteurs qui incitent à s’intéresser aux transferts de compétences : d’abord des enjeux démographiques, avec de nombreux départs en retraite, donc des pertes potentielles de compétences et de savoir-faire. C’est hélas souvent au moment de leur départ en retraite que les entreprises prennent conscience de la véritable nature de l’apport des salariés expérimentés, et donc du rôle de l’expérience dans le développement de certaines compétences, notamment de compétences stratégiques, liées au maintien et au développement de la valeur ajoutée de l’entreprise. Ensuite, il y a des enjeux organisationnels dans la mesure où les environnements de travail exigent davantage de créativité et d’innovation. Et la formation ne suffit plus pour répondre aux besoins d’acquisition de compétences.

BPSI En quoi ces référentiels sont-ils insuffisants ?

Robert Diez. Ces référentiels ont certainement fait beaucoup progresser l’influence des services RH et permis de développer de nouvelles pratiques en matière d’évaluation, de recrutement, de formation. Mais, en réalité, il s’agit d’une approche très normative, résultat d’une vision taylorienne relativement figée du travail et de l’organisation. Et l’on constate que les effets attendus, notamment par les individus quant à la reconnaissance de leurs talents individuels, d’élargissement de leurs perspectives de carrière et d’ouverture de trajectoires professionnelles, ne se sont pas vraiment au rendez-vous. La signature d’accords de GPEC en tout genre laisse souvent les salariés très insatisfaits quant à leur besoin d’être reconnus dans leur travail.