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Comment identifier les risques liés aux projets décisionnels

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Les projets décisionnels sont-ils des projets à risques ? Oui, comme tous les projets système d’information : les risques sont liés au projet lui-même, aux outils, à l’organisation, aux compétences et à la maîtrise du changement. Cet article présente, pour ces quatre domaines, les bonnes pratiques qui permettent d’éviter ces écueils.

Le décisionnel fait partie des outils informatiques dont l’intérêt n’est plus à démontrer. Les métiers comme les décideurs ont adopté des pratiques de management basées sur des indicateurs, et les entreprises ont investi massivement pour automatiser la production de rapports et de tableaux de bord. Malgré tout, les projets décisionnels n’ont pas toujours tenu leurs promesses. Certaines entreprises se trouvent ainsi engluées dans des projets sans fin, d’autres produisent des informations et indicateurs en décalage plus ou moins flagrant avec les besoins métiers.

Beaucoup ont mis en place des solutions très lourdes, souvent poussées par les éditeurs, et qui ne peuvent évoluer pour s’adapter aux nouveaux besoins. Toutes ces organisations se retrouvent dans une situation paradoxale : les applications décisionnelles sont sous-utilisées, les utilisateurs insatisfaits, mais les coûts de maintenance et d’exploitation ne cessent de grimper. Conséquence : la Business Intelligence (BI) devient source de tensions et d’incompréhensions et les bénéfices escomptés passent à la trappe. Pour éviter de tomber dans ces pièges, il faut être conscient de la complexité des projets décisionnels et des nombreux paramètres à prendre en compte.

À l’heure actuelle, les enjeux de l’informatique décisionnelle ne sont plus de bâtir des infocentres qui respectent le modèle d’architecture classique (extraction des données, stockage dans des entrepôts de données, création de datamarts, etc.), mais de s’assurer que cette architecture va pouvoir répondre aux nouveaux besoins, comme la BI en temps réel ou l’intégration de nouvelles sources de données à un coût minimum.

La BI traditionnelle, industrialisée, est très structurée. Aux côtés de ces applications, on voit apparaître de plus en plus de demandes occasionnelles pour consommer des indicateurs, comme la réalisation de benchmarks ou d’évaluations par rapport à la concurrence. Dans une optique de reporting quotidien, ces besoins n’ont pas vraiment de sens : il s’agit de démarches plus ponctuelles. Pour Réda Gomery, directeur BI et EPM chez Micropole Univers, « il existe aujourd’hui trois niveaux de BI et de reporting dans les entreprises, des niveaux qui sont amenés à cohabiter et non à se concurrencer : le reporting opérationnel, avec par exemple des indicateurs d’alerte et de non-conformité, le reporting portant sur l’analyse et la prise de décision, et enfin les tableaux de bord (scorecards) destinés au pilotage, à la simulation et aux prévisions ». Cette évolution des besoins et des usages est venue accroître la complexité déjà importante des projets décisionnels. Il est d’autant plus nécessaire aujourd’hui d’identifier les risques associés à ces projets et les bonnes pratiques permettant d’en conserver la maîtrise.

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Aurélie Chandèze

Aurélie Chandèze

Titulaire de deux masters en informatique et en sciences de l’information, Aurélie Chandèze a débuté en tant que journaliste IT. Après avoir été analyste chez Yphise puis consultante chez Acadys, elle a rejoint Best Practices fin 2009.

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