Pourquoi les dirigeants doivent changer leur modèle mental

  • Publié le : 18 septembre 2017
  • Ecrit par : Philippe Rosé
  • Revue / Numéro : Best Practices SI n°198

La plupart des études sur la transformation numérique concluent que, pour la réussir, il faut combiner plusieurs postures : prendre en compte l’ensemble de l’organisation, se focaliser sur les processus clients, investir dans des technologies de nouvelle génération (Big Data, analytique, Machine Learning, objets connectés…) et encourager la formation et le recrutement de talents.

Cela suppose, évidemment, de combiner également les actions de plusieurs parties prenantes, en particulier la DSI (pour les aspects technologiques), la DRH (pour la gestion des talents) et la direction commerciale/marketing (pour les processus orientés clients). Un CDO peut éventuellement intervenir mais, dans des entreprises vraiment matures, cette fonction n’est pas indispensable, car n’est-ce pas le rôle des dirigeants d’assurer la coordination entre les parties prenantes ?

Cependant, on peut observer quatre cas de figure. Soit la DG n’est pas capable d’assurer ce rôle et un coaching numérique poussé s’impose (y compris avec du reverse mentoring...). Soit elle n’en a pas envie, il faut alors sérieusement s’inquiéter de ses qualités de visionnaire, dans un monde numérique et une société de la connaissance qui ne laisseront guère de chances aux plus timorés. Soit elle n’en a pas les moyens et il faut convaincre les actionnaires, puis remettre à plat la stratégie globale et les arbitrages budgétaires. Soit, enfin, elle n’en voit pas l’intérêt : faute de conviction pour modifier son « modèle mental » et l’adapter à la transformation numérique, c’est probablement la mort lente de l’organisation qu’il faut anticiper...

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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