Dix idées fausses sur les entreprises libérées

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Les entreprises libérées ont fait, font et feront probablement l’objet de nombreux commentaires, analyses ou points de vue, aussi bien dithyrambiques et élogieux que défavorables et hostiles. Mais il existe dix idées reçues dans ce domaine.

Dans la promotion de ce modèle innovant d’organisation, l’humain prend une place majeure sinon exclusive. Privilégier ce levier d’actions, pour libérer les entreprises, a démontré son utilité et ses effets bénéfiques. Mais, pour l’organisateur, la démarche s’avère tronquée et orpheline de sa dimension opérationnelle. Cette dernière, quand elle est abordée, est présentée le plus souvent sous une forme désuète ou erronée. C’est pourquoi les analyses et les points de vue apparaissent idéalisés quand ils sont positifs et trop superficiels quand ils sont dénigrants.

Par Henri Chelli (*)

Le modèle holistique de l’entreprise libérée constitue pourtant un moyen exceptionnel d’améliorer sensiblement la réactivité et la pérennité de la plupart des entreprises. Il importe donc, au bénéfice de leurs patrons, de leurs managers et de leurs personnels, de clarifier ce qu’est réellement une entreprise libérée et ce qu’elle n’est pas, à travers les dix idées fausses les plus significatives.

Idée fausse n°1 : l’entreprise libérée est une utopie fondée sur un idéal humaniste

Cette idée fausse est la plus répandue. Elle trouve probablement son origine dans l’orientation majoritairement humaine et sociologique qu’en ont donné ses promoteurs. Il ne s’agit évidemment pas de minimiser leur apport dans la diffusion de cette nouvelle forme d’organisation ; elle est réelle, essentielle et incontestable. Mais limiter sa transformation à cette seule dimension induit de nombreuses défaillances dans la perception et les bénéfices à attendre du passage à une entreprise libérée.
Tout d’abord, le discours purement humaniste renvoie à des références du 20ème siècle peu convaincantes. Ensuite, prôner l’établissement d’un climat général de confiance et de bienveillance, sans l’associer à des changements profonds des pratiques opérationnelles, laisse place au doute et peine à produire les résultats escomptés.

Il devient donc urgent, pour corriger ces défaillances, d’envisager l’entreprise libérée du point de vue de l’organisateur. C’est-à-dire en renforçant son image d’arguments qui répondent clairement aux préoccupations et aux contraintes d’un comité de direction. Il ne s’agit pas de biaiser la nature profonde de l’entreprise libérée, mais de la situer dans ce qu’elle comporte de réellement positif, aux plans stratégique, opérationnel, financier et humain.
On y parvient en associant les volets relatifs aux structures et aux opérations à celui relatif aux relations humaines. Ainsi positionnée, l’entreprise libérée n’apparaît plus comme une utopie mais comme un modèle d’organisation, vers lequel il est possible de migrer avec mesure et pragmatisme.

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