• Les Gafa toujours plus puissants

    • Publié le : 13 septembre 2021
    • Ecrit par : Philippe Rosé
    • Exclusivement en ligne

    Grands vainqueurs du confinement, les GAFA ont profité du cœur de la crise pour engendrer des résultats records. Avec le redémarrage de l’économie, sur fond d’incertitude sanitaire et de régulation, ces géants continuent toujours de croître. Et dont les business models inspirent de plus en plus les entreprises traditionnelles.

    Au cours du deuxième trimestre 2021, le secteur des technologies a accentué son avance tant d'un point de vue opérationnel qu’en termes de valorisation, selon les conclusions de l’étude Gafanomics Quarterly pubiée par Fabernovel . « C’est grâce notamment aux géants américains qui ont accru leur domination sur les acteurs asiatiques, pénalisés par les nouvelles régulations gouvernementales. Ils ont continué à prouver leur capacité d'innovation, soutenue par un fort pouvoir de maintien voire de revalorisation des prix des produits et services », explique Axelle Ricour-Dumas, directrice stratégie corporate chez Fabernovel.

    Ainsi, l’indice S&P 1200 montre que la Tech surclasse tous les autres secteurs, avec 12 % de croissance moyenne au second trimestre 2021, confirmant sa résilience. Le secteur affichait déjà 25 % de croissance au plein cœur de la crise covid, au deuxième trimestre 2020. Pour Jean-Christophe Liaubet, Managing Partner chez Fabernovel, « au premier trimestre 2021, on pouvait considérer que la Tech était en danger, car le secteur avait le moins performé. Mais le secteur des technologies est redevenu l’enfant chéri des investisseurs, même si les valorisations sont très diverses, autour d’une moyenne de 7,4 du chiffre d’affaires. Hormis pour les entreprises asiatiques de l’Index Fabernovel, les investisseurs affichent un regain de confiance envers les modèles tech, montrant des multiples de valorisation à la hausse par rapport au trimestre précédent. »

    « Nous constatons en parallèle une tendance structurante qui s'accélère encore, l'innovation n'étant pas seulement portée par les grands acteurs technologiques, mais aussi par des groupes historiques qui ont progressivement adopté des briques stratégiques des modèles Gafa. Nous sommes convaincus d’être à une période charnière pour ces entreprises traditionnelles qui doivent continuer à faire naître l’innovation pour réduire l’écart », assure Axelle Ricour-Dumas.

    Ainsi, si les Gafa battent de nouveaux records, une tendance structurante prend de l’ampleur avec des acteurs “traditionnels” réussissant à se différencier grâce aux effets de la transformation numérique menée ces dernières années. Des groupes comme LVMH, Nike, Walmart ou The Walt Disney Company, mis en avant dans l’étude, ont pu profiter de la reprise au premier semestre et combler le fossé en pivotant vers de nouveaux modèles souvent inspirés des GAFA. Les résultats nets de ces entreprises ont ainsi, d’une année à l’autre sur le premier semestre, tous fait des performances remarquables avec + 913 % pour LVMH, + 96 % pour Walt Disney Company, + 79 % pour Walmart, + 12 % pour Nike.

    « L’innovation est un facteur de révolution pour les entreprises technologiques mais aussi pour toutes les autres, qui étaient jusqu’à présent en retrait », confirme Jean-Christophe Liaubet Managing Partner. Exemple : LVMH, qui a su profiter d’une reprise de certains métiers clés comme le cuir et la mode mais aussi d’une accélération des ventes directes et du déploiement de nouvelles expériences et services. Plus largement c’est le fruit d’une remarquable stratégie d’innovation sur les leviers technologie, marketing et culturel. Avec le projet DARE, LVMH a initié un programme pour favoriser l’innovation interne et s’assurer qu’elle fait émerger de nouvelles sources de revenus. Ce programme implique 60 participants internationaux issus des 40 marques du groupe, dont un prototype de sac utilisant un écran numérique appelé "Canvas of the future" et une plateforme de revente en ligne des chutes de tissus et de cuir, "Nona Source". Le groupe LVMH sait aussi s’allier avec des géants, notamment Google Cloud, pour développer des modèles de prévisions des ventes, d’optimisation des stocks et des expériences personnalisées. Enfin, LVMH ne s’impose pas de limite pour réussir à toucher la génération Z en développant le jeu “Louis The Game”, qui permet à l’utilisateur de découvrir l’histoire du groupe et de collecter pendant le parcours des œuvres numériques (NFT). « Ce jeu, téléchargé plus de 500 000 fois, illustre également la capacité d’innovation du groupe en marketing digital et expérience client », précise l’étude.

    The Walt Disney Company a réussi à innover et lancer Disney+ dans une période très favorable (plein covid) en menant une stratégie D2C (Direct to Consumers) pour acquérir, en deux ans, la moitié du nombre d’abonnés Netflix. En effet, si le contenu de Disney a toujours été distribué par des tiers, avec Disney+, la société propose son contenu en direct en capitalisant sur sa forte image historique et se positionnant comme complémentaire au leader du marché Netflix. « Avec cette stratégie innovante, l’entreprise reprend la main sur la connaissance de ses clients et adopte un modèle de revenus récurrents plus résilient.  Le succès de Disney sur un an ne repose ainsi plus sur la performance unique de quelques blockbusters, mais sur l'évolution et la cohérence de son bouquet global de contenus », expliquent les auteurs de l’étude Gafanomics.

    Si les grands groupes accélèrent sur leur innovation interne, les nouveaux acteurs numériques représentent aussi un vivier d’innovation pour créer de la valeur et se réinventer face aux géants du numérique. La bonne nouvelle : l’écosystème de start-up en Europe continue sa dynamique positive avec un regain d'intérêt des investisseurs poussé par l’accélération de tendances structurantes liées au numérique pendant le covid et la capacité de certaines start-up européennes à tirer leur épingle du jeu sur cette période. « Il s’agit d’acheter de la diversité et non plus simplement des parts de marché. Le challegne est de bien identifier les entreprises à surveiller et de les intégrer », précise Cyril Vart, Vice-Executive Président de Fabernovel.

    Les chiffres parlent d’eux-mêmes :  les levées en Europe pour les start-up les plus matures ont augmenté de 466 % par rapport à l’année précédente, avec l’e-commerce, la fintech, la e-santé et l’IA en tête. Le nombre de licornes explose aussi en Europe, qui en détient près de 20 %, soit 52 pépites valorisées à plus d’un milliard de dollars. Les start-up françaises ont levé 4,7 milliards d'euros au travers de 400 opérations, enregistrant une croissance de 74 % en valeur et 24 % en volume par rapport à 2020. C’est d’ailleurs la première fois dans l'histoire du marché français que plus d'un milliard d'euros ont été levés tous les mois du dernier trimestre : 1,4 milliard en mai, 1,7 en juin et 1,6 en juillet.

    Scénarios pour 2024 : qui rachèterait qui ?

    Les équipes de Fabernovel ont imaginé cinq cas d’acquisitions stratégiques à l’horizon 2024. Il existe plusieurs stratégies d’acquisitions, les géants s’adonnant souvent à des stratégies défensives avec de la consolidation en rachetant des acteurs identiques à leurs marchés. Dans cette nouvelle économie, et pour que le tissu technologique européen se développe, les entreprises traditionnelles et start-up devront trouver des modèles de collaboration et de création de valeur innovantes pour décupler leurs impacts. « En 2024, nous faisons le pari que ce type d’acquisitions innovantes sera monnaie courante et nous vous proposons d’imaginer ce que serait un mariage entre entreprises du CAC40 et Next 40 d’horizons différents », anticipe Cyril Vart.

    - Accor et Care : après s'être diversifié dans le coworking, Accor se lance dans le secteur de la santé.  En combinant le meilleur de Qare en ligne et des pratiques Accor hors ligne, les possibilités autour des cliniques hôtelières et l'hospitalité médicale qui y sont associées offrent de nouveaux horizons d’innovation pour le groupe Accor.

    - Schneider Electric et Cityscoot allient leurs pouvoirs qui ont fait leur succès en créant du logiciel sur du hardware. La combinaison de leurs services et de leurs expertises dans une plateforme ouverte pourrait enrichir l'expérience des clients de Schneider Electric. D'un autre côté, Cityscoot pourrait s'appuyer sur le savoir-faire de Schneider pour passer à l'échelle et tenter de fixer les standards de la mobilité urbaine.

    - Renault et Lydia s'entendent dans une alliance stratégique pour réinventer la façon de vendre des voitures et les nouveaux moyens de les financer. Lydia est en effet une référence du Next 40 lorsqu'il s'agit de développer et de vendre des services financiers centrés clients, notamment autour de l’abonnement, du partage, de l’usage...

    - Sanofi intègre Shadow, qui permet de mieux répartir la puissance d’un ordinateur entre ses salles de serveur et les devices des clients, pour améliorer les performances de leur produit tout en respectant la sécurité de leurs clients, à l'ère de la santé connectée et à distance.

    - EDF et Ledger : le rapport au prix pour le consommateur est un sujet sensible sur le marché de l'énergie, dont les variations sont le plus souvent dues à des facteurs externes. EDF s’allie ainsi avec Ledger, pour renforcer la transparence et la confiance auprès de ses clients grâce à la technologie blockchain, permettant de tracer le coût de l’extraction au foyer.

     

    Apple toujours sur sa lancée

    Apple est un parfait exemple de société ayant su s’imposer avant, pendant et à l’orée espérée de la fin de la pandémie du Covid, et cette performance s’explique par une croissance forte des ventes de ses produits clés comme l’iPhone qui génère près de 40 milliards de dollars de ventes, et qui enregistre une croissance de près de 50 % comparé à l’année précédente. La pénurie de semi-conducteurs dans le monde est un enjeu que l’entreprise devra surveiller aux prochains trimestres. « Apple confirme sa position dominante dans le secteur des produits électroniques en concrétisant les trois meilleurs trimestres de son histoire et en dépassant les attentes des analystes. L’entreprise fait 36 % de croissance de chiffre d’affaires au second trimestre par rapport à l’année précédente. Mais l’ombre de la régulation et de la pénurie de composants électroniques plane sur le géant à la pomme », explique Pierre Gonnet, analyste chez Fabernovel et co-auteur de l’étude Gafanomics Quarterly.

     

    Apple réussit également sur ses activités de services qui sont liées aux commissions (allant de 15 à 30%) appliquées aux revenus générés par les différentes applications présentes sur son store. Ce segment de revenus a en effet enregistré une croissance de près de 33 % par rapport à l’année précédente, représentant une manne de 17,5 milliards de dollars. « Apple devra relever le défi de ses méthodes jugées anticoncurrentielles de par le monde, la Corée du Sud est d’ailleurs le premier pays à demander aux plateformes d’applications d’ouvrir des alternatives à leurs offres de paiement intégrées », souligne Pierre Gonnet.

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    Philippe Rosé

    Philippe Rosé

    Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

  • Comment éconduire un fournisseur

    Ce n’est pas parce qu’une solution est performante, adaptée au système d’information et que sa tarification est compétitive que le fournisseur concerné remportera le marché ! Il existe hélas des techniques qu’utilisent les fournisseurs (on ne nommera personne, bien sûr...) pour supplanter leurs concurrents.

    Des pièges dans lesquels nombre de DSI tombent. Et le regrettent un jour ? Peut-être : mais c’est souvent trop tard !

     

     

    Cahier Best Practices : négociation avec les fournisseurs

    Le Cahier Best Practices détaille les dix techniques gagnantes pour mieux négocier avec les fournisseurs, les points d’attention à considérer, les principales techniques de déstabilisation des fournisseurs.

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    DSI et relations fournisseurs : comment s’en sortir

    La relation avec les fournisseurs est probablement ce qu’il y a de plus complexe à gérer pour un DSI. Best Practices publie la première édition d’un ouvrage sur les bonnes pratiques dans ce domaine, regroupées en sept chapitres : la stratégie, les bonnes pratiques à appliquer au quotidien, les principes de gestion des fournisseurs, la cartographie des fournisseurs, les critères de choix les plus pertinents, les aspects juridiques et contractuels, et la gestion des conflits.

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    L'avis de la rédaction

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    La rédaction de Best practices propose son point de vue, ses recommandations et ses analyses sur l’actualité et le management des systèmes d’information.

  • Le collaborateur, élément pivot du travail de demain

    • Publié le : 09 septembre 2021
    • Ecrit par : La rédaction
    • Exclusivement en ligne

    La pandémie mondiale a accéléré la mutation du travail et les entreprises doivent repenser la gestion de l’humain et l’intégrer pleinement à l’environnement informatique pour accompagner leurs trajectoires d’amélioration dans le monde de demain.

    Conduite par IDC France pour Nexthink, l’étude « Observatoire Future of Work 2021 »souligne que si les entreprises françaises tendent définitivement vers un modèle de travail hybride, elles doivent replacer le collaborateur au cœur des processus. Des efforts de personnalisation de l’outil informatique et des politiques managériales ciblées doivent ainsi faire suite aux mesures prises pour permettre la continuité d’activité.

    Huit organisations sur dix interrogées ont favorisé le télétravail et la majorité d’entre-elles prévoient de le faire perdurer. D’ailleurs, 81% des répondants ont, ou vont signer prochainement de nouveaux accords pour régir les pratiques du télétravail en interne. En outre, le nombre de collaborateurs concernés par le travail distanciel augmente passant de 11% avant la crise à 42% dans les prochains mois. Les résultats de l’étude montrent également que le monde du travail se dirige vers un modèle hybride, une société sur deux ayant déjà prévu de réaménager ses bureaux avec des espaces dédiés aux réunions à distance. Parmi les entreprises convaincues, 33% estiment que le manque de sociabilisation des collaborateurs peut constituer un frein potentiel au développement du télétravail dans leur organisation. Enfin, ils sont 27% à confirmer ne pas vouloir encourager la flexibilité des horaires de travail après la crise.

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    Mais 20% des entreprises restent encore réfractaires au télétravail. Si 38% des Directions Générales sont réticentes d’un point de vue culturel, seules 11% déclarent craindre une baisse de productivité. Sur le plan technique, les raisons principales évoquées sont le manque de débit des connexions internet à domicile (41%), la sécurité à distance (27%), suivi par les coûts IT supplémentaires (24%) notamment liés à l’acquisition de PC portables.

    Des investissement accordés au hardware pour faire évoluer l’environnement de travail…

    89% des responsables IT sont convaincus que la qualité de l’environnement informatique est un vecteur d’efficacité des collaborateurs. En effet, la crise sanitaire a été un accélérateur de dépenses liées à la transformation de l’environnement informatique dans 7 entreprises sur 10. Les budgets consacrés à l’IT se sont développés en 2020 dans 63% des organisations sondées et resteront globalement stables en 2021 (67%). Néanmoins, ces investissements sont très liés à la continuité d’activité - achat d’ordinateurs portables (46%), de tablettes ou smartphones (23%), d’outils de travail collaboratifs (21%) - sans prendre part aux besoins en modernisation des processus de l’entreprise et d’engagement collaborateurs. Ces achats de matériel posent la question de l’optimisation des coûts informatiques : regarder les dépenses dans leur globalité est une nécessité dans une optique de digitalisation à grande échelle.

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    … mais l’individu écarté du débat

    77% des responsables informatiques et 87% des responsables Métiers déclarent que les collaborateurs sont intégrés aux prises de décisions concernant leur environnement de travail mais les méthodes employées restent basiques. Si dans 23% des entreprises, les collaborateurs ne sont pas du tout associés aux décisions, la manière la plus courante de les consulter est verbale voire informelle et en grand majorité via des groupes de travail impliquant les métiers et la direction IT (43%). Les outils d’enquêtes, de sondage flash voire d’Analytics restent très minoritaires (11%) alors qu’ils permettent un suivi simplifié, des retours anonymisés et un gain de temps pour les collaborateurs comme pour l’analyse côté managers. Le constat est similaire sur la mesure de la satisfaction des collaborateurs au regard de l’usage et de la performance des outils informatiques mis à leur disposition. Plus d’un tiers des organisations ne la mesurent pas et lorsque c’est le cas, la mesure de l’usage, mêmes d’éléments précis et factuels, se fait principalement par des interactions directes (30%), là où les outils d’Analytics sont utilisés que dans 28% des organisations. C’est encore plus vrai sur la mesure de la satisfaction (35%) qui est recensée par des outils analytiques dans seulement 14% des cas.

    Personnaliser l’expérience informatique de chaque fonction pour gagner en efficacité

    Le besoin de personnalisation est une demande sous-jacente des collaborateurs, qui prend encore plus de sens avec des équipes de plus en plus réparties géographiquement et souvent isolées. Les entreprises restent 33% à ne pas savoir comment améliorer la satisfaction au regard de l’outil informatique dans les prochaines années. 33% des Métiers estiment quant à eux qu’une évolution positive de l’environnement de travail passerait par une meilleure réponse apportée par l’entreprise aux besoins de leur département et 21% d’entre eux attendent même des configurations adaptées aux besoins de chaque collaborateur de manière individuelle pour gagner en granularité et renforcer l’engagement. Si plus de 6 organisations sur 10 estiment qu’une solution de suivi de l’expérience informatique serait bénéfique, près de la moitié des sondés (48%) pensent que ces outils vont permettre aux managers et aux RH de disposer d’indicateurs clés pour une meilleure prise de décision tandis que pour 21% d’entre eux, ils contribueront à prévenir les incidents informatiques constituant ainsi un révélateur de qualité de service pour la DSI.

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    La rédaction de Best Practices fédère les meilleurs experts sur le management des systèmes d’information.

  • DSI Star Académie

    • Publié le : 06 septembre 2021
    • Ecrit par : Olivier Séhiaud
    • Revue / Numéro : Best Practices SI n°281
    5,00 € HT
    soit 6,00 € TTC

    Les DSI ne sont jamais à l’honneur dans les émissions de télé réalité ! Mais les chaînes pourraient utilement renouveler leurs programmes, avec de la DSI-réalité.

    Les DSI marseillais à Dubaï

    Le pitch : les adhérents d’un club de DSI de la cité phocéenne sont enfermés dans une luxueuse villa. La production a pris soin de mélanger différents profils qui, évidemment, vont se « clasher » toute la journée. On y rencontre un DSI accro à l’open source, un RSSI autiste, un directeur technique qui ne parle qu’en jargon, un DSI dépressif tant il s’est interrogé sur son avenir et un autre qui ne pense qu’à ses points de retraite. Sans oublier quelques geeks, apprentis DSI représentatifs de la génération Z.
    Mon avis : ambiance assurée dans cette émission. Il n’y a d’ailleurs eu qu’un seul épisode : ils ont tous été éliminés à l’unanimité par le public.

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    Olivier Séhiaud

    Olivier Séhiaud

    Olivier Séhiaud est le pseudonyme du DSI d’un grand groupe industriel français. Il nous livre en exclusivité ses réflexions sur son métier et les technologies de l’information.

  • Méthodes de management : tout est dans le style

    • Publié le : 06 septembre 2021
    • Ecrit par : Dominique Herbert
    • Revue / Numéro : Best Practices SI n°281
    5,00 € HT
    soit 6,00 € TTC

    Il existe de nombreux ouvrages sur les meilleures pratiques de management. Mais ils souffrent de deux inconvénients : les experts qui ont analysé les méthodes de management n’en ont pas la pratique. A l’inverse, les managers sont trop accaparés par leurs fonctions pour écrire sur leur métier.

    Cet ouvrage, qui s’adresse plutôt aux dirigeants et managers de grands groupes, se veut différent, comme l’expliquent les auteurs, Monique Pierson, qui a occupé plusieurs postes de management dans la grande distribution, et François Duvergé, qui a dirigé l’école de commerce Escem : « Face à la complexité des problèmes qui se posent au manager, l’humilité et le bon sens sont souvent les recours les plus pertinents, loin de poncifs, des assertions péremptoires ou des préceptes en tous genres qui font recette ou fureur ! »

    L’idée générale de cet ouvrage est qu’il y a un lien très étroit entre la qualité managériale et la performance d’une organisation, « en limitant le mal-être au travail, en donnant à chacun le sentiment de participer à un projet collectif, en libérant les énergies et les initiatives. »

    Plusieurs tendances justifient une remise en question des approches managériales : pertes de repères et de sens, besoins de reconnaissance et de participation, explosion des moyens de communication, exigences d’innovation comme conditions de survie… C’est un changement d’ère, marqué en particulier par le passage à une société de l’information et de la connaissance, la réorganisation des appareils productifs, le changement de la nature du travail, la modification du statut de l’information et l’irruption de la société civile au sein de l’entreprise. « Les compétences techniques ne suffisent plus et les compétences comportementales deviennent déterminantes. Les activités de service font au moins autant appel à l’intelligence émotionnelle qu’au QI et au savoir. La réactivité et l’adaptation, la créativité et l’innovation deviennent des facteurs de différentiation. Il ne s’agit plus d’exécuter des tâches et de respecter des processus bien standardisés, mais de réfléchir aux situations rencontrées, de poser un diagnostic, de résoudre des problèmes et d’adapter son comportement à la situation », résument les auteurs.

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    Dominique Herbert

    Dominique Herbert

    Consultant en systèmes d’information depuis plus de vingt ans, Dominique Herbert collabore à Best Practices sur les thématiques de gouvernance, d’organisation de la DSI et de stratégie SI.

  • La matrice coût - valeur

    • Publié le : 06 septembre 2021
    • Ecrit par : Christophe Legrenzi
    • Revue / Numéro : Best Practices SI n°281
    12,00 € HT
    soit 14,40 € TTC

    Une des plus grandes difficultés rencontrées par les entreprises est la priorisation de leur portefeuille de projets. Comment comparer des initiatives aux finalités différentes ? Faut-il privilégier les investissements dans les infrastructures, les fonctions de support, l’innovation, l’excellence opérationnelle, le commerce, la communication ou le bien-être de ses collaborateurs, etc. ? Bien malin qui sait comment sélectionner les projets les plus attractifs pour son organisation.

    Par Christophe Legrenzi, chercheur et consultant international, expert associé de Best Practices Digital & Business

    Une des plus grandes difficultés rencontrées par les entreprises est la priorisation de leur portefeuille de projets. Comment comparer des initiatives aux finalités différentes ? Faut-il privilégier les investissements dans les infrastructures, les fonctions de support, l’innovation, l’excellence opérationnelle, le commerce, la communication ou le bien-être de ses collaborateurs, etc. ? Bien malin qui sait comment sélectionner les projets les plus attractifs pour son organisation.

    Force est de constater que c’est souvent le charisme et la volonté du porteur de projet qui fait la différence. Personne ne remettra en cause le fait qu’un sponsor fort reste un facteur clé de succès important. Mais défendons-nous pour autant les intérêts de l’entreprise ? Pas certain.

    1. Présentation de la Best Practice

    L’origine

    Depuis que les entreprises investissent pour pérenniser leur activité et améliorer leur compétitivité, la question des projets à sélectionner se pose. Une réponse souvent apportée est l’utilisation du ROI (Retour sur Investissement). Il a pour objectif de valider le niveau d’attractivité du projet et, surtout, d’évaluer en combien de temps l’investissement sera remboursé. Malheureusement, cette approche est réductrice et favorise un certain type de projets, ceux à caractère économique. L’entreprise privilégie alors les actions à court terme, celles qui lui permettent de diminuer ses coûts ou d’accroître son chiffre d’affaires. C’est bien, mais pas suffisant. L’approche ROI a tendance à sacrifier les véritables projets stratégiques, dont les conséquences se voient souvent à long terme. Nombre de chercheurs ont travaillé sur la problématique de l’identification des projets prioritaires pour l’entreprise. La proposition qui s’est imposée est d’utiliser une matrice coût-valeur, dont le coût représente les ressources de mise en œuvre et la valeur, la contribution du projet à la stratégie d’entreprise. Ainsi, tous les projets sont évalués sur un pied d’égalité.

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