Le management du digital
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Leader

N’importe quel manager se veut leader. Et lorsqu’il ne l’est pas encore, il se forme pour le devenir, de manière à être plus performant. Voilà pour la théorie… La réalité, dans les entreprises, est évidemment moins idyllique.

Sinon, depuis le temps que l’on forme les managers pour améliorer leur leadership, pourquoi les organisations sont-elles toujours aussi mal gérées pour la plupart ? Un récent article publié par McKinsey dans sa Quarterly Review (janvier 2014) s’est intéressé à ce sujet. Il rappelle que les entreprises américaines dépensent environ 14 milliards de dollars pour former leurs collaborateurs au développement de leur leadership. Pour des résultats mitigés... Première raison : ne pas analyser les contextes propres à chaque situation, sous prétexte qu’une seule méthodologie suffit pour tout (principe du « One size fits all »). La deuxième raison tient à la déconnexion entre le contenu des formations et la « vie réelle ». La troisième raison concerne la sous-estimation des habitudes, des idées reçues et de la résistance au changement. On comprend que l’idée maîtresse du développement du leadership (favoriser l’autonomie et la collaboration) ne devienne pas toujours réalité sur le terrain... Enfin, les entreprises qui investissent pour former leurs collaborateurs au leadership ne mesurent quasiment pas leur retour sur investissement. On pourrait retenir ces explications pour expliquer l’échec des projets IT : un contexte métier oublié, des cahiers des charges trop verbeux, une résistance au changement que les DSI sont habitués à combattre et un ROI escamoté. Tous les ingrédients y sont...

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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