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Le risque et le client

E t si, finalement, la mission des DSI se résumait à deux mots : le risque et le client ? Après tout, on peut admettre que le fait de bien maîtriser les risques et de se préoccuper au mieux des besoins de ses clients internes et externes suffise à assurer la tranquillité du DSI et de ses équipes. Un récent numéro de la revue McKinsey Quarterly titrait, en couverture : « Put your money where your strategy is » (Investissez votre argent là où est votre stratégie).

à travers les différentes statistiques publiées par les cabinets d’études, on sait que deux segments des technologies de l’information se portent plutôt bien : le marché des outils de sécurité et celui des logiciels de gestion de la relation client et du décisionnel. Selon Gartner, le marché des logiciels de sécurité a progressé de 7,5 % l’an dernier et pèse quand même 16,4 milliards de dollars au niveau mondial. Et les consultants de Gartner de noter que ce segment de marché est « résilient » dans un contexte plutôt déprimé pour les budgets informatiques. De même pour le décisionnel, crédité par Pierre Audoin Consultants d’une croissance de 8,9 % en 2011 en France alors que le marché des logiciels a progressé deux fois moins vite (+3,8 %).

Si l’on admet que le risque et le client sont les deux piliers d’une stratégie système d’information, comment définir la bonne stratégie ? Dans ce numéro, nous suggérons deux pistes prometteuses. La première, du côté de la gestion et la maîtrise des risques, consiste à cartographier, mesurer et analyser l’impact des risques, avec les bonnes méthodologies et des outils adaptés. Pour les DSI, les avantages sont indéniables : mieux connaître les chaînes de vulnérabilités, piloter les risques, établir les priorités des actions de réduction des risques et les investissements ou encore contribuer à la conformité réglementaire. La seconde piste consiste à travailler sur la notion de parcours client, défini comme la description des étapes que vit un client dans la réalisation d’un objectif qu’il s’est fixé en relation avec l’entreprise (ou une DSI). C’est évidemment un enjeu majeur, surtout dans un contexte de crise qui voit les clients s’envoler chez les concurrents à la moindre contrariété. Il ne faudrait pas croire que cette problématique doive rester cantonnée dans les murs de la direction marketing et qu’il s’agit avant tout d’un problème commercial : c’est, au contraire une question de processus et, de fait, de système d’information.

Si l’on retient le principe qu’il convient « d’investir ses budgets là où est la stratégie », la question que les DSI peuvent d’ores et déjà se poser et qu’il faudra surtout se poser à la rentrée, lorsque les budgets 2013 seront en tête de l’agenda des directions générales sera simple : « Telle dépense contribue-t-elle à réduire les risques pour l’organisation ou contribue-t-elle à améliorer la satisfaction des clients ? » C’est d’ailleurs une question que les directions générales peuvent s’approprier facilement puisqu’elles ont elles-mêmes des objectifs similaires : réduire l’incertitude économique et gagner des parts de marché...

 

ITBR n2 VCet article est publié dans IT Business Review numéro 2 - juin 2012.

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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