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Intel, une belle histoire de Moore

Intel, une belle histoire de Moore

Intel, start-up créée en 1968 sur une pelouse, est devenue le numéro un mondial des microprocesseurs et pèse aujourd'hui plus de 55 milliards de dollars. Grâce au flair de ses trois créateurs (Gordon Moore, Bob Noyce et Andy Grove), dont l’un, Andy Grove, vient de disparaître le 22 mars 2016. Retour sur les débuts et l’âge d’or d’Intel : où l’on apprend qu’Intel a failli devenir fabricant de montres.

Tout le monde connaît Gordon Moore. C’est lui qui a inventé en 1965 la célèbre loi qui porte son nom : « La puissance des microprocesseurs double tous les deux ans ». Une maxime qui est aujourd’hui un classique, à tel point qu’elle a été détournée à toutes les sauces par les humoristes : « Dans un projet informatique, la puissance dévastatrice des bogues non corrigés double tous les deux jours », ironisent-ils.

Le premier microprocesseur d’Intel ressemblait plus à un cafard. C’est Ted Hoff, un ingénieur d’Intel, qui en eut l’idée en 1969, à la suite d’une commande du groupe japonais Busicom, un fabricant de calculatrices. Idée que Gordon Moore qualifiera deux ans plus tard de « produits les plus révolutionnaires de l’histoire de l’humanité ». Pas moins. Le 4004, premier produit d’Intel était composé de 2300 transistors. Ses 60 000 opérations par seconde sont à comparer aux 100 millions du Pentium, lancé en 1993. Dans un encart publicitaire pour le 4004 publié par Electronic News le 15 novembre 1971, le slogan est à l’image du produit : « Une nouvelle ère pour l’électronique intégrée ».

Un jour de 1968, à Moutain View

L’aventure d’Intel a commencé non pas dans un garage, mais sur la pelouse de la maison cossue de Bob Noyce, à Moutain View. Ce jour de printemps 1968, Gordon Moore et lui échangent leurs points de vue sur l’avenir de Fairchild, l’entreprise pour laquelle ils travaillent tous les deux et qu’ils ont contribué à fonder dix ans plus tôt. Rejoints par Andy Grove, les fondateurs d’Intel adoptent une stratégie plutôt risquée pour l’époque : attaquer le marché de la mémoire magnétique (en tores de ferrite) avec la technologie des semi-conducteurs. Problème : celle-ci coûtait cent fois plus cher ! Moore et Noyce avaient estimé qu’il leur fallait un chiffre d’affaires d’au moins 25 millions de dollars à un horizon de cinq ans. Ils ont engrangé plus du double.

Gordon Moore et Bob Noyce déposent les statuts de leur start-up le 18 juillet 1968. Ils ont choisi un nom peu original : NM Electronics, regroupant les initiales de leurs deux noms. Pourquoi NM et pas MN ? Parce paraît-il, MN aurait pu être interprété comme « More Noise » (plus bruyant). Moore et Noyce, par excès de modestie, ont donc interverti les deux lettres. NM Electronics ayant été déposén de façon provisoire, la raison sociale définitive fut Integrated Electronics, contracté sous la forme Int-El, avec, pour le logo, un e surbaissé comme point de jonction entre les deux mots. Intel a aussi failli devenir fabricant de montres. 

En 1973, Intel s’aventure dans la diversification par croissance externe. Sa cible : Microma, qui commercialisait des produits à affichage cristaux liquides. Hélas, Texas Instruments et sa puissance marketing grand public passèrent par là. De cent dollars l’unité, les montres d’Intel ne se vendirent plus que 9,95 dollars, comme les concurrents qui avaient cassé les prix. En 1978, après avoir englouti 600 000 dollars en pub télé, Intel a jeté l’éponge. Les stocks furent écoulés auprès des salariés. Andy Grove se souvient encore de sa « montre à quinze millions de dollars ». Mais, qui sait, peut-être Moore, Noyce et Grove auraient pu créer le concept qui a fait le succès des Swatch, voire des montres connectés ?

Il faut dire que les créateurs d’Intel n’ont pas manqué de flair. Ils avaient pourtant cédé les droits du processeur 4004 à Busicom, leur gros client japonais. Les patrons d’Intel proposèrent aux nippons une réduction sur le prix des processeurs en échange d’une rétrocession des droits. Bonne pioche : Busicom, en difficulté financière, accepta sans discuter. De même, le 8008, développé parallèlement au 4004, avait été conçu pour la société Computer Terminal (futur Datapoint). Jugé trop lent, le 8008 fut recalé par cette dernière. « Pas de problème, mettons-le sur le marché », estima-t-on chez Intel. Bonne idée, là encore, puisqu’avec le 8008, Intel a débuté la longue carrière des 80xx, jusqu’au Pentium III.

S'imposer comme un standard

Le véritable décollage se produira en 1974, avec le 8080, premier vrai microprocesseur généraliste et premier standard du marché. Adopté par Digital, il séduisit par la plupart des OEM. Restait à dominer le marché des microprocesseurs 16 bit, avec le 8086, dix fois plus puissant que le 8080, lancé en juin 1978. D’autant que Motorola était déjà sur le créneau avec son 68000 considéré comme technologiquement plus avancé. Et a taillé des croupières à Intel.

Pour redresser la barre, la direction d’Intel lança l’opération Crush, véritable task force. Objectif : prouver qu’Intel n’était pas qu’un fabricant de composants mais un vrai fournisseur de solutions. Une image pas facile à remodeler ! Des dizaines de séminaires et des tonnes de documentation technique plus tard, Intel avait atteint la cible qu’il s’était fixé : gagner 2500 nouveaux projets de design de projet. En 1984, le 8086 d’Intel se vendit neuf fois plus que le 68000 de Motorola. En particulier auprès d’IBM, à deux doigts de choisir Motorola pour son premier PC. Big Blue ira jusqu’à prendre une participation de 12 % dans le capital d’Intel (conservée jusqu’en 1987), histoire de resserrer les liens.

Côté financier, tout n’allait pour le mieux, baisse des prix oblige. L’exercice 1986 fut qualifié par Andy Grove « une année misérable pour Intel ». Tous les clients qui avaient surstocké durant les années 1983-84 ont ralenti leurs commandes en 1985. Cette année-là, le chiffre d’affaires plonge de 16 % et les bénéfices fondent (moins de deux millions de dollars). Intel n’a alors d’autres choix que la restructuration : fermeture de sept usines, abandon des mémoires Dram et suppression de 3000 emplois. Heureusement, le 20 septembre, Intel présente son processeur 32 bit 386, qu’une trentaine de constructeurs vont acheter sur le champ. Intel bénéficiera de l’aide de Compaq, qui baptisera son nouveau modèle Deskpro 386. Ce sursaut de notoriété aura hélas un revers : la suite de chiffres 386, devenue un terme générique, ne pourra être protégée par Intel.

Une cash machine

Mais qu’importe le nom pourvu qu’on ait les dollars. Dans les années 1990, le boom de la micro va transformer Intel en « cash machine » De quatre milliards de dollars en 1990, le chiffre d’affaires dépassera les dix milliards en 1994 (11,5 milliards).

Les marges ont évidemment suivi. Intel dégageait 17 % nets en 1991, ratio qui a atteint 22 % en 1995 pour se situer à 23 % en 1998. Tant de milliards dans la poche des actionnaires d’Intel et un contrôle étroit du marché mondial des PC : deux ingrédients pour caractériser un monopole en béton. En 1994, Eckhard Pfeiffer, le PDG de Compaq, irrité, avait laissé entendre que, selon lui, Intel faisait passer ses intérêts avant ceux de ses clients. La campagne « Intel inside », lancée en juillet 1991, s’attira les foudres de la puissante FTC (Federal Trade Commission), qui soupçonnait Intel de pratiques commerciales déloyales, en dissuadant, par la participation à un financement des campagnes de pub, les clients d’Intel à se fournir chez les concurrents. Des broutilles ? En tous cas, rien ne sera entrepris contre Intel, blanchi en 1999. Tant qu’on a les dollars : en l’an 2000, Intel pèsera plus de trente milliards de dollars. Et fera des actionnaires heureux. Aujourd’hui, Intel pèse 55,4 milliards de dollars (chiffre d’affaires 2015), avec une marge brute de 64,3 % et un profit net de 3,6 milliards de dollars. « Comme disait Andy Grove à propos de Gordon Moore : « Je le respectais vraiment et je voulais aller partout où il irait. » Il a bien fait.

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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