Le management du digital
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On apprend, en lisant les résultats du dernier obser­vatoire international du contrôle de gestion 2015, que 75 % des entreprises, surtout celles qui sont en croissance, utilisent le benchmarking comme méthode d’analyse, loin devant d’autres méthodes, telles que la BSC (Balanced scorecard), ABC (Activity based costing) ou BBZ (Budget base zéro).

Et la proportion progresse : 72 % en 2014, contre 53 % en 2011. Le regain de popularité du benchmarking peut se justifier pour plusieurs raisons : le domaine de la finance et du contrôle de gestion, très normalisé, a besoin de ratios pour mesurer sa performance ; les dirigeants ont besoin de s’assurer de la pertinence de leurs choix stratégiques ; la volatilité des marchés renforce le besoin de pilotage. Les limites de la pratique du benchmarking sont connues (voir Best Practices revues et corrigées, édition 2015, et Best Practices SI, n° 163, 4 janvier 2016). Si l’on suit la logique du benchmarking, à terme, les DSI, qui auront le même profil, dépenseront tous quasiment les mêmes montants, avec une structure de budget très similaire, travailleront avec les mêmes fournisseurs, achèteront les mêmes technologies... Et le premier qui bougera pour s’éloigner des standards se verra signifier son renvoi avec le motif « vous avez été benchmarqué... mais cela n’a rien de personnel ! » Certes, pour beaucoup, c’est la tranquillité assurée, car il suffira d’appliquer les ratios standards sans trop se poser de questions. Tout comme dans les années 1960-1970, le DSI qui achetait tout chez IBM, ayant ainsi la paix s’il se gardait bien d’innover. Dans un tel contexte, les DSI auront, outre le fait de se comporter de la même manière, un autre point commun : un ennui profond à exercer leur métier...

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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