Le management du digital
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On connaît l’adage, attribué au milliardaire américain Warren Buffet : « C’est quand la mer se retire que l’on voit ceux qui nageaient sans maillot. » L’année 2013 a été riche, si l’on peut dire, en événements qui ont révélé la justesse de ce principe.

Car c’est en période de crise, telle que nous la connaissons actuellement, que la vision stratégique, l’intuition commerciale, les ressorts de la créativité, la force de l’innovation ou la capacité à recruter les meilleurs talents s’expriment... ou ne s’expriment pas ! Dans les périodes économiquement fastes, des directions générales « dans la moyenne » peuvent faire illusion à la tête d’entreprises qui « se pilotent quasiment toutes seules ». En temps de crise, ce n’est plus le cas. On le constate avec les difficultés de certains grands groupes, confrontés à au moins trois difficultés qui, hélas, se cumulent : d’abord, une baisse de la consommation (on le voit dans l’automobile), ensuite, les conséquences d’erreurs stratégiques (des fusions hasardeuses...) et, enfin, un essoufflement de l’innovation ; on l’observe par exemple chez les fabricants de téléphone (Nokia, RIM), autrefois leaders et aujourd’hui tombés de leurs piédestaux. Les points communs, dans ces trois cas, résident dans un manque d’anticipation et dans la croyance, de la part des directions générales, que la force concurrentielle de leur entreprise, lorsqu’elle existe, est pérenne. Heureusement, toutes n’adoptent pas dans la même attitude ! Mais, lorsque l’on est DSI, il est temps de se demander si sa direction générale tient bon la barre...

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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