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De l’ubérisation à la schumpétérisation

«Se transformer ou mourir » : le titre du dernier ouvrage de Jean-Louis Beffa, consacré aux relations entre les grands groupes et les start-up, résume bien la situation dans laquelle se trouvent la plupart des entreprises. Le mot « ubérisation » a été beaucoup galvaudé pour décrire la mutation des business modèles.

Mais il correspond à la première phase de ruptures, celles qui viennent de l’extérieur des organisations et qui ne bouleversent directement que les business modèles. Il serait désormais plus pertinent d’abandonner ce terme d’ubérisation et de le remplacer par celui de schumpétérisation. Il est certes plus compliqué à prononcer et moins familier du grand public, mais plus représentatif de la situation. Rappelons que l’économiste autrichien Joseph Schumpeter a popularisé le principe de destruction créatrice, selon lequel les organisations les plus innovantes dominent celles qui le sont moins. Par rapport à l’ubérisation, la schumpétérisation prend en compte trois éléments supplémentaires. D’abord, les aspects organisationnels et les processus, qui ne sont pas nécessairement liés aux pressions d’un nouveau business modèle. Ensuite, la culture d’entreprise et les compétences. Enfin, ce que l’on pourrait appeler le « mindset » des dirigeants. Une entreprise victime d’ubérisation peut, en principe, s’en sortir en baissant ses prix, par exemple. Une entreprise en voie de schumpétérisation aura plus de mal, car il lui faudra simultanément se doter d’une nouvelle organisation, acquérir de nouvelles compétences, changer sa culture et avoir des dirigeants conscients des menaces et des moyens de les contrer. La plupart n’en sont hélas pas capables...

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Philippe Rosé

Philippe Rosé

Docteur en sciences économiques et auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur le management des systèmes d’information, Philippe Rosé est rédacteur en chef des publications Best Practices.

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