Ça eût payé

Xerox a déposé une offre pour acquérir HP. Ce dernier, dont le chiffre d’affaires stagne et qui va initier un plan de restructuration pour 2020, avec 9 000 suppressions de postes, va l’étudier « dans l’intérêt de ses actionnaires » (on notera que ce n’est pas prioritairement « dans l’intérêt des clients »).

De son côté, Xerox accumule les contre-performances financières : le chiffre d’affaires est passé de 12,68 milliards de dollars en 2014 à 9,83 milliards en 2018 et les profits ont été divisés par trois. Depuis 2014, les performances financières de Xerox ont décroché par rapport à la moyenne des 500 premières entreprises américaines. Un actionnaire qui aurait investi 100 dollars en 2013 dans des actions Xerox n’en aurait retiré que 74,6 dollars fin 2018, contre plus de 200 dollars pour la moyenne de l’index S&P 500 IT. Ce rapprochement, s’il se concrétise, illustre l’échec de stratégies basées sur trois éléments : des produits standardisés, sans différenciation, à forte obsolescence, qui ne créent guère de valeur ; un verrouillage commercial des clients pour créer une très forte dépendance et une communication centrée sur les produits : où sont les témoignages clients sur les sites Web d’HP et de Xerox ? Nulle part ! Lorsque ce modèle commence à faiblir, il faut devenir encore plus grand pour réduire les coûts. D’où un rapprochement entre deux acteurs sur le déclin pour sauver ce qui peut l’être. On connaissait la cavalerie financière (des emprunts servent à financer des emprunts antérieurs), on pourrait inventer la cavalerie stratégique (des décisions hasardeuses servent à masquer des stratégies désastreuses…). Des dirigeants ont été virés pour moins que ça…