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Comment (vraiment) rater ses projets

On se demande parfois si les projets qui échouent ne sont pas le résultat d’actions volontaires, ou au moins d’actes manqués, de la part de ceux qui sont chargés de leur spécification, de leur conception et de leur mise en œuvre. Admettons quand même que l’immense majorité des chefs de projets, des développeurs et des DSI ont à cœur de réussir les missions qui leurs sont confiées par leurs clients internes.

Admettons aussi, car la probabilité n’est pas nulle, qu’il existe des cas pour lesquels la réussite d’un projet n’est pas l’objectif principal. Par exemple pour des raisons de politique interne, de conflits entre plusieurs entités d’une organisation (l’une voulant imposer à l’autre, souvent la DSI, ses convictions considérées par cette dernière comme irréalistes, voire délirantes), de mauvaise volonté individuelle de la part de collaborateurs mal considérés, de stratégie visant à démontrer concrètement, par l’échec, que les choix et les arbitrages n’étaient pas les bons, selon le principe du « Je vous avais bien dit que vos choix étaient inapplicables, la preuve... ».

Dans le cas où l’échec est involontaire, rien n’est perdu. C’est l’avis de Rita Gunther McGrath, professeur à la Columbia Business School, qui nous explique dans ce numéro comment il est possible et souhaitable de tirer parti de ses échecs. Et de développer les bonnes pratiques en ce domaine : par exemple décider a priori des critères caractérisant le succès et l’échec avant de lancer une initiative, transformer les présupposés en connaissances, agir rapidement pour échouer vite, limiter les risques de pertes pour subir des échecs à faible coût, réduire l’incertitude, bâtir une culture de l’échec intelligent, ou encore formaliser et partager ce que l’on apprend. Pour ceux qui souhaitent adopter une stratégie volontariste conduisant à l’échec, nous proposons les vingt principes qu’il convient d’appliquer... pour échouer à coup sûr.

 

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